組織力を低下させて「内部崩壊」を招く！？『サボタージュマニュアル』

敵対する組織に潜入したスパイが、組織力を低下させるための手法が記された文書である『サボタージュマニュアル』。
この諜報員向けのハンドブックの内容、企業組織にも通じる組織崩壊のリスク要因、
この文書を逆説的に活かして「強靭な組織作り」のヒントにする方法などについて解説しています。

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『サボタージュマニュアル』とは？

『サボタージュマニュアル（sabotage manual）』とは、敵対する組織に潜入したスパイが、組織力を低下させるための手法が記された文書のことです。

具体的には、第二次世界大戦中に、アメリカの中央情報局（CIA）の前身である戦略事務局（OSS）が作成した、諜報員向けのハンドブックを指します。

意思決定の遅れを生じさせる、手続きを複雑化するなど、日常業務に「意図的に非効率を生じさせる手法」が記載されています。

この『サボタージュマニュアル』を知ることができれば、逆説的に組織の問題点を認識して「強靭な組織作り」のヒントになるかもしれません。

『サボタージュマニュアル』の内容とは？

この『サボタージュマニュアル』に記された、敵対する組織に潜入し弱体化させるための戦術は、以下のような内容です。

1. 常に文書による指示を要求せよ。
2. 誤解を招きやすい指示を出せ。意思統一のために長時間議論せよ。さらに、出来る限り不備を指摘せよ。
3. 準備を十分行い、完全に準備ができているまで実行に移すな。
4. 在庫がなくなるまで、注文をさせるな。
5. 高性能の道具を要求せよ。道具が悪ければ良い結果が得られないと警告せよ。
6. 常に些細な仕事からとりかかれ。重要な仕事は後回しにせよ。
7. 些細なことにも高い完成度を要求せよ。わずかな間違いも繰り返し修正させ、小さな間違いも見つけ出せ。
8. 材料が適切な場所に送られない工程とせよ。
9. 新人を訓練する際は、不完全でいい加減な指示を与えよ。
10. 能力に見合わない不釣合な昇進を行い、有能な者は冷遇せよ。
11. 重要な決定を行う際には会議を開け。
12. もっともらしく、ペーパーワークを増大させよ。
13. 通達書類の発行や支払いなどに関係する決済手続きを多重化せよ。すべての決裁者が承認するまで、仕事を進めるな。
14. すべての規則を隅々まで厳格に適用せよ。

※『undiscovery channel　未発見の真実を求めて。「サボタージュ・マニュアル日本語版」』

現代のビジネスにおける『サボタージュマニュアル』の具体例

戦時中に記された『サボタージュマニュアル』ですが、「組織力を低下させてしまう行動」は、現代のビジネスにも共通します。

現代の企業における『サボタージュマニュアル』の具体例は、以下のような内容になります。

• 「細部」にこだわる
• ルールを優先して目的よりも「手段」に重きを置いてしまう
• 盲目的に「昔からの慣習」が続いている
• 手続きが「複雑化」している
• 「責任の所在」が曖昧になっている
• 会議の「目的が曖昧」
• 会議を「頻繁に」開催している
• 情報が共有されず「分断」している
• 従業員同士の「仲が悪い」

「細部」にこだわる

全体を俯瞰的に捉えるのではなく、過度に「細部」にこだわることが、前進を妨げる要因の一つになります。

些細なことにこだわり過ぎるのではなく、「80％」でも良いと割り切って大枠を完成させることが肝要です。

ルールを優先して目的よりも「手段」に重きを置いてしまう

組織が大きくなると、物事を効率的に進めるために「ルール」を作ることになりますが、そのルールが「本来の目的」を見失わせて人を振り回すようになることも。

本来「ルール」とは、何度も起こる事象への対処法を簡便化させる「目的達成のための補助線」ですが、「ルールを遵守する」ことが徹底され過ぎると「思考停止」に陥ってしまいます。

つまり、「ルールを守る」ことが目的になってしまうと思考が停止し、これまでにない新たな発想や改善点を見出すことができなくなり、結果としてパフォーマンスを低下させる原因となってしまうのです。

盲目的に「昔からの慣習」が続いている

かつての成功体験を絶対視することが、柔軟な意思決定の「足枷」になることも。

「前例を踏襲する」「これまでの慣習と異なるので採用できない」など、過去の成功体験に固執することは改善の機会を奪い、非効率な業務を繰り返す要因になってしまうのです。

手続きが「複雑化」している

組織が大きくなると、集団として意思決定の一貫性を保つ・リスクの発生を防ぐために「承認プロセス」が必要になります。

ですが、その「承認プロセス」が多すぎたり複雑化してしまうと、迅速な意思決定ができず、変化の激しいビジネスシーンにおいては致命的な機会損失を生じさせてしまうことも。

稟議申請に何人もの決裁者から承認をすべて得ないといけない、承認者が不在の場合フローが止まってしまうなど、過剰な合意形成を徹底してしまうことで非効率化が進んでしまいます。

「責任の所在」が曖昧になっている

業務の「責任の所在」が曖昧になっていると、何かトラブルが発生した際に誰も責任を取ろうとせず、問題解決が遅れてしまうことになります。

例えば、顧客からのクレームに迅速に対応できなければ、信頼を失うことになってしまいます。

また、自身の担当業務に対する責任感が薄れてしまうことにもなり、組織内に「他責思考」が横行してしまい、チームワークや生産性の低下などを招くリスクが生じてしまうのです。

会議の「目的が曖昧」

意思決定が目的であるはずの会議が、現状の報告や確認だけに終始していると、ただ「時間を浪費するだけの場」になってしまいます。

また、会議の実施目的が曖昧だと参加人数が増えてしまいがちになり、大所帯になる分「責任の所在」が薄れて誰も決断しなくなってしまうことも。

現状報告や確認が必要であれば、会議ではなくツールなどで情報共有するというのも、持つべき選択肢の一つと言えます。

会議を「頻繁に」開催している

また「とりあえず会議をしよう」と、合議制を重視する風土が組織内に根付いていると、会議ばかりに時間を要することになり、通常業務の遅れや不満が溜まってしまいます。

情報が共有されず「分断」している

情報が共有されていないと、部門間での連携ができなくなり、責任の所在が曖昧になるとともに意思決定のスピードも鈍化してしまいます。

結果として、関係者間で誤解が生じて信頼関係が薄れ、重複作業が増えることで生産性の低下・顧客からの不要なクレームを生じさせることにも。

従業員同士の「仲が悪い」

従業員同士の関係がギスギスしていると、コミュニケーションが消極的になり、協力関係が築けずに業務が停滞するようになってしまいます。

また、影響は社内だけに留まらず、顧客からの信頼を失うなど社外にも悪影響が波及することも。

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この続きでは、『サボタージュマニュアル』を逆説的に活かした「強靭な組織作り」の方法について解説しています。

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