『ハロー効果』とは？
『ハロー効果』（※）とは、『認知バイアス』（※）と呼ばれるものの一つで、対象を評価する際に、その対象が有する1つの特徴に影響を受けてしまい、その対象の評価全体が歪められてしまう心理現象を指します。
※『ハロー効果』の詳細については、こちらのページをご覧ください。
ある特定の特徴に影響を受けてしまい対象全体の評価を歪めてしまう『ハロー効果』。ビジネスでの発揮例や注意点、活用する際のポイントを解説しています！
※認知バイアス＝直感や経験による先入観によって合理的でない判断をしてしまう心理現象。
『ハロー効果』によって発生する主な人事評価エラー
企業内で人事評価を行う際に、『ハロー効果』によって正当性のない、不公平な判断をくだしてしまうというエラーが発生しがちです。
『ハロー効果』によって発生する主な人事評価エラーは下記の通りです。
逆算化傾向
『逆算化傾向』とは、最終的な評価から逆算して辻褄を合わせて評価をしてしまうことを指します。
「この人には高い評価をつけよう」とあらかじめ最終的なゴールを想定したうえで評価をすることが例として挙げられます。『逆算化傾向』が働くと、実際の評価との乖離が生まれてしまう危険があります。
『逆算化傾向』の要因としては、評価対象者からのクレームを避けたい、良く思われたいなど、評価者の感情が働くことから発生します。
「想定している最終的なゴール」によって、人事評価全体が想定しているゴールに寄せられる・歪められるという事象といえます。
中心傾向
『中心傾向』とは、5段階評価であれば「3」、「良い・普通・悪い」であれば「普通」といったように、「良い」「悪い」など極端な評価を避け、真ん中の評価を選びやすくなるというものです。
これも、評価対象者からのクレームを避けたいという評価者の感情が働くことで発生しがちな傾向といえます。
「クレームを避けたい」という思考によって、評価が「中央値」に寄ってしまうことになります。
寛大化傾向
『寛大化傾向』とは、評価者が評価に対する批判や反発を恐れることで、評価を甘く決めてしまうというものです。
「批判されたくない・反発されたくない」という思考によって、正当性を欠いた高い評価をしてしまうということです。
酷評化傾向
『酷評化傾向』とは、寛大化傾向とは逆に厳しく評価をしてしまうという傾向のことです。
この判断をしてしまう要因としては、評価者自身が自分を有能と認識し、その自分を基準として評価を判断しようとするために起こるケースがあります。
『酷評化傾向』が色濃く出てしまうと、本来であれば高い評価を受ける人材にも適正でない低い評価をしてしまうため、モチベーションが下がるというリスクが発生してしまいます。
「自身と比べてできていない」と判断してしまうことによって、実際よりも低い評価をしてしまうというものです。
分散化傾向
『分散化傾向』とは、少しの差を拡大解釈して評価をすることで、評価の良し悪しが極端になってしまう傾向を指します。別名、二極化傾向、極端化傾向とも呼ばれています。
期末誤差
『期末誤差』とは、評価対象期間ギリギリに大きな成果を上げた印象によって、結果的に最終評価が大きく上振れるというものです。
逆のケースとして、評価対象期間終了間際に大きなマイナスポイントが発生してしまった人材に対して、その点に引っ張られて最終評価が下がってしまうということも挙げられます。
評価対象期間末の特定の事象に引っ張られて評価全体が歪んでしまうというものです。
論理誤差
『論理誤差』とは、事実に基づいた判断ではなく、「きっと〇〇だろう」という推測で評価してしまうことです。
評価者自身の思い込みによって、評価を決めつけてしまう・歪めてしまうというものです。
対比誤差
『対比誤差』とは、「この人と比べて良いか悪いか」といったように、比較する人と評価対象者を相対的に見ることで実際よりも良い評価・悪い評価をしてしまうことを指します。
特定の対象との比較によって、その人材本来の評価からかけ離れた判断をしてしまうというものです。
アンカリング
『アンカリング』とは、一番最初の印象が思い込みとなって最終評価に影響を及ぼすということです。
人事評価で『ハロー効果（評価エラー）』を防止するには？
人事評価で『ハロー効果（評価エラー）』の防止策としては、下記の3つの方法が挙げられます。
評価基準や評価項目を明確に設定する
評価者が感情に流されたり、一過性の印象に左右されるような俗人的評価を避けるよう、評価基準や項目を明確に設定することで、客観性を担保した評価が見込まれます。
この明確な評価基準を決めるための「物差し」として有用な考え方が『コンピテンシー評価』と呼ばれているものです。
『コンピテンシー評価』とは、社内で優秀な成果を出している人材に共通してみられる行動特性を評価の「物差し」として定義し、人事評価や採用活動に用いる方法です。
業務に対する考え方や戦略、活動の傾向をベースに、全社的に共通する「共通項目」、職種・等級ごとの「個別項目」に分類し、段階で評価するものです。
この『コンピテンシー評価』で評価基準を明確に定めることで、評価者ごとに異なりがちなブレを減少させることが期待されます。
また、『コンピテンシー評価』では成果などの最終的な結果だけでなく、そこに至るまでの過程も評価対象とするため、役割ごとの業務評価も明確になり評価を受ける側の不平・不満も解消につながります。
さらに、明確に評価基準や評価項目が明確になれば、評価を受ける社員側も目指すべき「目標」がイメージしやすく、達成感や納得感が増すことになります。
複数の評価項目を設定する
限定的な評価項目ではなく複数の項目を設定することで、複数の視点で細かく評価できるようになるので精度を高めることが可能になります。
複数メンバーで評価する
限定的な人数で評価するのではなく、直属の上司や他部門の業務関係のある組織長や現場メンバーなどの複数名で評価することで誤差が少なくなる効果があります。
これは『360度評価』と呼ばれています。
株式会社SBSマーケティングでは、BtoBマーケティングに関連したコンサルティングサービスをご提供させていただいております。
中堅・小規模企業様向けサービスはこちら
リードジェネレーションサポートサービスリードナーチャリングサポートサービスブランディングサポートサービスマーケティング組織設計サポートサービス リードジェネレーションサポートサービス 想定されるターゲット、ご予算、社内リ …
個人事業主＆フリーランス様サービスはこちら
見込み客獲得サポートサービス見込み客確度アップサポートサービススポット相談サービスイベントサポートサービス 見込み客獲得サポートサービス 想定されるターゲット、ご予算に応じた見込み客（リード）の獲得、集客を支援いたします …
お気軽にお問い合わせいただけますと幸いです。
マーケティングは試行錯誤を重ねる必要がありますが、リソースの制約などによって思うように時間をかけることはできません。
現状や課題、求める成果をお聞きしてマーケティングの確度を上げるために併走させていただきます。
