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悩みの種になりがちな『人事評価制度』
経営者やマネジメント層の多くは、従業員がモチベーションを維持して働き続ける職場にするために、どのような評価システムにすればよいか頭を悩ませています。
そもそも採用した従業員それぞれに経験や能力に違いがあるため、能力の向上や成果に基づいて評価をすると、どんなに頑張っても報われずにやる気を無くすことも。
そんな従業員にも頑張ってもらい、業務を通じて会社や社会に貢献できるようになって欲しい、と考えているのではないでしょうか。
成果主義の良し悪し
誰の目で見てもわかりやすいのは『成果主義』ですが、成果主義が行き過ぎると、能力の差があることから、成果を上げたとしてもそれ以上に成果を上げた社員がいれば高評価を得ることができず、結果、成果を上げているのに評価が伴わないことでモチベーションが低下するという事態が起こってしまいます。
ですが、成果主義を取り入れない場合、能力の高い人や奮闘する社員はいくら成果を出しても正当な評価を得ることができず、モチベーションを下げることになってしまい、企業組織として大きな損失が生じることになります。
また、成果を求めすぎるあまり、社内の雰囲気が殺伐としてしまうリスクもあります。
では、従業員の誰もが納得感を持ちモチベーションを維持できるような人事評価の仕組みを構築するには、どうすればよいのでしょうか？
人事評価のより良い仕組みを構築する際、細かな評価軸の設定を行うことがありますが、まず大枠（基本）である人事評価方法を検討することが良いと言えます。
基本的な人事評価方法である、『相対評価』『絶対評価』『個人内評価』の3つを解説します。
評価方法①：相対評価
『相対評価』とは、集団の中での他者との比較によって評価を決めるという方法です。
イメージしやすいのは、中学校の成績や高校の入試対策で合格の目安になる偏差値などが挙げられます。
ビジネスシーンの場合、営業職の売上高や成約数を順位付けし、それに基づいて評価するのが相対評価です。比較して高いか低いかで評価が決まることになります。
従来の日本企業においては、この相対評価方式を多く採用していました。
相対評価は、あらかじめ決めた枠に当てはめる評価方法となります。
例えば、従業員が100名いる企業の場合、Aランクに10名、Bランクに30名、Cランクに60名と、評価の人員枠をあらかじめ設けておき、成績順に当てはめていく形となります。
相対評価のメリット①：評価しやすい
相対評価の場合、集団の中でメンバー間を比較し順位付けするので、検証する時間が必要ありません。
特にマネジメント対象のメンバーが多い場合、全員の評価を実施する作業は負担になるので、その点で作業不可を減らすことができます。
相対評価のメリット②：評価者からの恣意的な影響を抑制できる
評価者の恣意的な影響を抑制できるのも、メリットの一つです。
評価に対して甘くする、もしくは厳しくする傾向のある評価者の場合、同じ人へ評価するタイミングなどによって大きく変わるリスクがありますが、相対評価であればシステマチックに順位付けするため、評価者の被評価者に対する印象や感情的な影響を受けることがなくなります。
相対評価のメリット③：公平感を持ちやすい
順位付けをする場合、類似したカテゴリー内の社員間で行うため、被評価者側として評価に対する公平感を持ちやすいのもメリットと言えます。
相対評価のメリット④：社内・チーム内での競争が活発に
企業内もしくは社内で類似したミッションを持つチーム内で順位付けされるため、従業員間に競争意識が芽生え、より良い成績を収めようと努力するようになります。
そのため、自発的にモチベーションを高めたりスキルアップを行うようにもなります。
相対評価のデメリット①：個人の成長を反映しにくい
デメリットとしては、相対的な評価であるため、個人個人の成長が評価に反映されにくいという点です。
個人が成績やスキルアップしても、周囲も同様に成績を上げたりスキルアップすれば、逆に評価が下がってしまうケースも起こり得ます。
そうなると、モチベーションの著しい低下や、評価をする上司や企業そのものに対する不満が生じてしまうかもしれません。
相対評価のデメリット②：適正かつ合理的な評価がしにくいケースも
例えば、同程度の成績を上げる社員が複数名いる場合でも順位付けをしなければなりません。その場合、被評価者への合理的な説明に窮するという場合が考えられます。
相対評価のデメリット③：一体感に欠ける組織になってしまうリスク
メリットで挙げた競争意識が生まれやすい点が、同時にデメリットにもなります。
例えば、自分の評価を上げるために「足を引っ張る」「情報共有をしない」「アイデアを提示しない」など、チームよりも個人を優先する体制が生まれやすくなってしまいます。
評価方法②：絶対評価
『絶対評価』とは、他の人がどのような成績であるかに関係なく、あらかじめ決めたノルマや数値といった一定の基準に達成できたかどうかで、評価を決めるという方法です。到達度評価とも呼ばれています。
例としては大学の成績評価が挙げられます。
年功序列制を主軸としていた頃の日本では相対評価が多く採用されていましたが、成果主義などの導入にとって絶対評価に切り替える企業が近年増えています。
例えば、従業員が100名いる企業の場合、定めた基準に対する達成度によってAランク～Cランクといった形で評価する形で、それぞれのランクに何名入るかは問わない手法となります。
絶対評価のメリット①：評価に対する納得感が得られやすい
絶対評価の場合、あらかじめ定められた基準の達成度合いによって評価されるため、頑張って基準を超えれば評価される（逆もまた然り）ということで、被評価者にとって納得感のあるものとなります。
評価側にとっても、評価理由を問われた場合、明確に説明ができるため、評価に関する透明度を高めることにもなります。
絶対評価のメリット②：個々人の成長が反映されやすい
評価対象者が成長すれば、その分評価に反映されるのが絶対評価のポイントです。
そのため、個々人のモチベーションアップが期待でき、評価者や企業組織としても、成長率や実績データが相対評価よりも分析しやすくなります。
絶対評価のメリット③：課題や今後の目標が見えやすい
評価基準が明確であるため、評価対象者の課題や今後の目標が見えやすいこともメリットです。
そのため、上司が部下に対して課題についてのアドバイスがしやすいので、成長するスピードが高まりやすくなります。
絶対評価のデメリット①：「評価機能」が停止するリスクも
例えば、被評価者全員が評価基準を達成してしまうと、全員が最高評価となります。そうなると評価制度そのものが機能停止となってしまいます。
さらに給与や賞与が評価と連動している場合、全員が高評価であればその分人件費（報酬）が膨らむことになり、企業経営の視点において人件費を確保しておく必要が出てきます。
絶対評価のデメリット②：評価基準の設定が難しい
そもそも、評価基準を設定することが難しい点もデメリットの一つです。
基準が簡単過ぎても誰もが達成してしまうため意味を成しませんし、逆に難しすぎても評価基準として不適切となります。多くの従業員が平均的な評価に集約されるような適切な基準を設けることが必要になります。
ですが、その「平均的な評価設定」が難しいため、絶対評価を採用していても、最終的には相対評価的に順位付けを行うといったことも起こり得ます。
さらに、企業経営として適切な評価基準を設定するためには、過去の分析や、現在の社員のスキルなどを考慮するためのデータやその判断が求められます。この作業が大きな課題となってしまいます。
絶対評価のデメリット③：評価者に左右されやすい
相対評価とは異なり、絶対評価は評価者によって評価にブレが出やすいのがデメリットと言えます。
定められる評価基準が売上や成約数・金額といった数値ではない場合、評価をする側の被評価者に対する印象やイメージによって判断されるようになってしまいます。
すると、評価をするタイミングや評価者が変わることで、同じ業務をしていても全く異なる評価をされる（してしまう）ことが起こり得ます。
評価方法③：個人内評価
『個人内評価』とは、個々人の以前の状態と現在の状態を比較して、成長の度合いを評価する方法です。
例えば、学力が低かった子どもが他の子どもたちよりも増えた知識量が少なかったとしても、評価するという手法です。
ビジネスシーンの場合、仮に前期の売上や成約金額を超えれば評価が高くなり、逆に超えなければ低くなるといった形で、他の人の成績は関係なく、また全員共通の基準を設けることもなく、当人自身の成績向上や低下に着目する方法です。
ビジネスでは、一般的に客観的な基準に照らした絶対評価、もしくは他者と比較した相対評価が採用されます。
ですが、評価と努力とが連動しない期間が続くと、モチベーションが低下しやすくなります。そのため、この個人内評価を採用するケースがあります。
個人内評価は、いわば「過去の自分との闘い」の勝敗によって、評価の高低が決まるという方法となります。
以前と比べてどれだけできるようになったのかに着目することで、被評価者は自分自身の成長を実感することができ達成感を得られるため、モチベーションが保たれやすくなります。
個人内評価のメリット①：まだ能力が低い従業員のモチベーション維持につながる
個人内評価のメリットとして挙げられるのは、社内で相対的に能力が劣っている従業員でも、本人の努力や成果が評価されるため、モチベーションを維持することができるという点です。
個人内評価のメリット②：新入社員や異動したばかりの社員もモチベーションアップに
そのため、この個人内評価は、入社して間もない新人社員といった若手や、部署異動したばかりの社員に対して有効です。
また、努力していても期待値や基準値に及ばすに自信を失っている・モチベーションが低下している社員にも、やる気を引き出す動機付けになります。
個人内評価のデメリット：能力の高い社員から不平不満が出やすい
デメリットとしては、個人内評価を多用し過ぎると、社内の能力の高い従業員が不満を持ちやすくなります。
例えば、商品を2,000個販売していた社員が売上を10％増やすのと、200個しか販売していなかった社員が売上を10％増やすのとでは、販売に対する難易度も会社に対する貢献度も大きく違うはずなのに同じ評価になったとしたら、能力の高い社員のモチベーションは大きく低下してしまいます。
3つの評価方法の違い
相対評価、絶対評価、個人内評価それぞれをまとめてみると、以下の通りとなります。
●相対評価：「集団の中での位置づけ」によって評価が決まる
長所：成績の順位付けに基づいているため、評価しやすく公平感が持たれやすい
短所：個々人の成長を反映しにくく、競争意識により一体感に欠ける組織になってしまうリスクが●絶対評価：「一定の基準に達したかどうか」で評価が決まる
長所：他者との比較ではないため、基準を超えれば必ず評価される、課題や目標が見えやすい
短所：評価基準の設定が難しく、内容によっては評価者に左右されてしまう●個人内評価：「個々人の成長度合い」によって評価が決まる
長所：若手社員や異動した社員のモチベーションを維持しやすい
短所：能力の高い社員からの不平不満が出やすい
最後に
相対評価、絶対評価、個人内評価は上述の通り、それぞれに長所と短所がある評価方法です。
それぞれの評価方法・システムの特徴を理解したうえで、自社の業種や社内の状況と、従業員の納得感を得られるよう考慮しつつ、組み合わせたり使い分けるといった柔軟な工夫が必要になります。
社員個々人がそれぞれのミッションにおいて出すべき成果に向けて、評価を通じてモチベーションを高めることが経営層・マネジメント層には求められます。
評価方法については、この3つの手法とは異なるものがあります。
また、評価については方法だけでなく、例えば半期ごとの評価なのか、四半期（Q：クオーター）ごとの評価にするのかといった、期間という概念も関係します。
さらに、「売上にどれだけ貢献したか」を客観的に判断するのが難しい職種や、社内で少数のポジション職に対する適正な・納得感のある評価は難しいものとなります。
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