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日本企業では社内会議やミーティングが多く時間も長い
日本人・日本企業はよく「働きすぎ」と言われます。
最近では、『働き方改革』や『ワークライフバランス』の観点から、業務の生産性を上げて労働時間を減らそうとする動きがありますが、まだまだ実現性に乏しい企業が多いのが実状と言えます。
「働きすぎ」の原因はさまざまあると考えられますが、挙げられるのが「社内会議の多さ」「ミーティング時間の長さ」です。
社内会議・ミーティングに費やす時間はどれくらい？
株式会社パーソル総合研究所と立教大学の中原 淳 教授が、長時間労働について大規模な調査（※）を行っています。
役職別の年間の社内会議・ミーティングの時間を推計した結果は以下の通りです。
この調査によると、「メンバー層」で週に3.1時間、「係長級」で週に6.0時間、「部長級」で週に8.6時間になりました。
これを年間に換算すると、メンバー層で154.1時間、係長級で301.2時間、部長級で434.5時間となり、社内等級が上がるにつれて会議時間が増えることがわかります。
さらに、企業の従業員規模が多くなるほど、会議時間は飛躍的に伸びてしまうようです。
注意点としては、あくまで「社内」の会議・ミーティングの時間であって、クライアントやパートナー企業といった社外関係者との時間は含まれていないという点です。
つまり、社内の会議・ミーティングだけで、年間で150時間～400時間以上も費やしていることになり、その中に「ムダ」と感じる会議やミーティングがあるのも納得です。
「ムダ」になっている会議・ミーティング時間をオカネに換算すると・・・
会議の参加者の意見を調査した結果によると、メンバー層で23.3％、上司層で27.5％の割合の人々が、会議に「ムダ」があると感じています。
そのムダに感じている会議時間をオカネに換算すると、1,500人規模の企業だと年間で約2億円、10,000人規模の企業の場合だと年間で約15億もの規模になります。
※「ムダな会議」による企業の損失は年間15億円：株式会社パーソル総合研究所
パーソル総合研究所では、立教大学・中原淳教授と共に、長時間労働についての大規模調査を行っています。本コラムでは、その調査結果から会議にまつわる分析をご紹介します。
会議が「ムダ」になってしまう理由と弊害
会議やミーティングが「ムダ」になりやすい理由はさまざまあると思いますが、大きいのは「会議・ミーティングで何も決まらない」ということではないでしょうか。
例を挙げると、会議・ミーティングが「情報共有の場」に留まっていたり、「会議を実施すること」自体が目的になっていて、儀式化しているケースが想定されます。
また、組織内・参加者内で同調バイアス（※）が強いことで、例えばその会議・ミーティング自体がムダだと思っていても、批判されることを恐れて言い出すことができず、惰性で会議・ミーティングが開催され続けるということも。
さらに、意見交換や議論・言い争いが起こるものの、提示されるトピックに批判するだけで『代案なき批判』（※）に足を引っ張られて、建設的な議論ができずに物事が決まらないことも。
※『同調バイアス・同調圧力』の詳細については、こちらの記事をご覧ください。
多数派が少数派に価値観を暗黙的に強制する『同調圧力』。なぜ発生するのか、メリットやデメリット、日本でよく見受けられる理由やビジネスへの応用について解説しています。
※『代案なき批判』の詳細については、こちらの記事をご覧ください。
出稿した広告効果が起用したタレントや類似した競合商品・サービスに向かってしまう『ヴァンパイア効果』。この広告効果の発生事象や発生するシーン、発生するリスクを回避する方法について解説しています。
何も決まらない会議・ミーティングの弊害
例えば、「この会議・ミーティングで意思決定されないと顧客への提案・費用の稟議申請に間に合わない」場合、意見交換や議論に終始して物事が決まらない会議をしている余裕はありません。
そのため、自分自身が会議の主導権を握って、合意を得られるように話を進めたいところです。
会議やミーティングで『主導権』を握るためには！？
会議やミーティングで『主導権』を握るのに効果的なのは、あらかじめ参加者に「根回し」を行って、自分の意見に賛同してくれる人を多く作っておくことです。
すると、会議の場では『同調バイアス（同調圧力）』が働いて合意形成を得られやすくなります（もちろん、そんな同調の雰囲気なんて「どこ吹く風」の人もいますが）。
主導権を握りやすくなる・賛同が得られやすくなる『スティンザーの3原則』
とはいえ、どの会議前にも根回しができるとは限りません。また、自分の意見に賛同してくれる人がごく少数の場合、主導権を握るのは難しくなってしまいます。
そこで活用したいのが『スティンザーの3原則』です。
これは、アメリカの心理学者であるジェームズ・C・スティンザー 氏によって提唱された、議論の場でのコミュニケーションにおいて効果的な対話を促進することができる法則です。
スティンザーの3原則の詳細と活用例
ジェームズ・C・スティンザー 氏によれば、会議やミーティングにおいて以下の3つの原則が挙げられています。
①過去に激しく議論をした人や反対意見を持っている人は、相手の正面に座る傾向がある。
②ある発言が終わった後に発言する人は、反対者であることが多い。
③議長のリーダーシップが弱いと、正面に座る人同士で私語が多くなり、強すぎると隣の人同士がひそひそと私語する傾向がある。
こういった法則を踏まえると、例えば「自分が座る席の真正面に賛同者に座ってもらう（①）」、「自分の意見の後に、賛同者にすぐ「賛成です」と言ってもらう（②）」などを行うことで、自身の意見の賛同者を増やしやすい環境を作れるようになります。
最後に
議論の場でのコミュニケーションにおいて効果的な対話を促進することができる『スティンザーの3原則』。
会議やミーティングの場で主導権を握れたり賛同者を得やすくなることはもとより、対話の質を向上させるための「ガイドライン」として役立つはずです。
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